Neues aus dem Blog

Sobald eine Abstimmung ansteht, verschiebt sich der Fokus vom Finden einer guten Lösung zum Gewinnen einer Mehrheit. Koalitionen werden gebildet, Argumente auf ihre Überzeugungskraft für potenzielle Verbündete geprüft – nicht auf ihre inhaltliche Qualität.
Die Frage 'Wer ist dafür, wer dagegen?' erzeugt eine Polarisierung die oft gar nicht beabsichtigt war. Was in den Enthaltungen steckt, weiß niemand: Skepsis, Desinteresse, Protest oder eigentlich Zustimmung ohne Begeisterung?
Die Suche nach Mehrheiten führt tendenziell zu Konkurrenz. Die Suche nach minimalem Widerstand führt zu Kooperation.

Das von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta entwickelte Verfahren dreht die Frage um. Nicht 'Wer ist dafür?' sondern 'Wie stark sind die Einwände gegen jeden Vorschlag?' Jede Person bewertet jeden Vorschlag auf einer Skala von 0 bis 10. Gesucht wird nicht der Vorschlag mit den meisten Befürwortern, sondern derjenige mit dem geringsten Gesamtwiderstand in der Gruppe. Drei Effekte entstehen daraus unmittelbar:

• Einwände werden sichtbar und besprechbar, nicht weggestimmt
• Vorschläge können verbessert werden bevor abgestimmt wird, weil klar ist wo der Widerstand sitzt
• Die Gruppe kommt fast immer zu einer Entscheidung, weil es immer einen Vorschlag mit geringstem Widerstand gibt

Eine Entscheidung die niemand mitträgt ist keine gute Entscheidung, auch wenn sie sachlich optimal war. Die Effektivität einer Entscheidung ergibt sich nicht nur aus ihrer inhaltlichen Qualität, sondern aus dem Produkt von Sachqualität und Akzeptanz. Führungskräfte die das verinnerlichen, verändern wie sie Entscheidungsprozesse gestalten.
Ein besonders kluges Element des Verfahrens ist die Passivlösung: 'Wir entscheiden jetzt nicht' wird als eigene Option bewertet. Das macht den Preis des Aufschubs sichtbar und erzeugt eine wichtige Grenze: Ein Vorschlag gilt nur dann als tragfähig, wenn sein Widerstand geringer ist als der Widerstand gegen das Nicht-Entscheiden.

Das Verfahren lässt sich in sehr unterschiedlichen Führungssituationen einsetzen:

• Technologie- und Investitionsentscheidungen im Führungskreis, wo verschiedene Bereiche unterschiedliche Interessen haben
• Priorisierungen in Projekten und bei Budgetfragen
• Agendagestaltung für Klausuren – welche Themen werden am dringlichsten besprochen?
• Change-Prozesse, bei denen die Umsetzungsbereitschaft der Betroffenen entscheidend ist
• Retrospektiven und Teamentwicklungsprozesse

Im einfachsten Fall funktioniert systemisches Konsensieren in jedem Meeting ohne Vorbereitung: Ein Vorschlag wird gemacht, es wird nach Einwänden gefragt, bei Einwänden kurze Handzeichen nach Stärke. Zwei Minuten, klares Bild.

Systemisches Konsensieren setzt voraus dass die Beteiligten ergebnisoffen bewerten. Bei tiefem gegenseitigen Misstrauen oder wenn grundlegende Interessengegensätze ungeklärt sind, reicht das Verfahren allein nicht aus. Dann steht hinter der stockenden Entscheidungsfindung oft eine tieferliegende Dynamik: unklare Rollen, verdeckte Konflikte, nicht ausgesprochene Erwartungen.
Ein gutes Entscheidungsverfahren ersetzt keine Klärung der Beziehungen und Strukturen die Entscheidungen behindern.

Ich halte diesen Vortrag als interaktiven Impuls für Führungsteams, Klausuren und Entwicklungstage – mit praktischer Übung direkt im Format. Die Teilnehmenden erleben das Verfahren live und können es im Anschluss sofort anwenden.

Dauer: 90 bis 120 Minuten, auch als Halbtagesformat möglich.
Geeignet für Führungskreise, Geschäftsleitungsrunden und Teamrunden ab 8 Personen.

Interesse? Sprechen Sie mich direkt an und nutzen Sie die Kontaktinformationen weiter unten.

→ Führungskreis auf Kurs halten [
→ Konfliktberatung und Mediation für Führung und Teams