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Vom Extrem ins andere: Wie das Pendel schlägt

Delegation wird ausprobiert, läuft nicht wie erhofft, Fehler häufen sich. Die Schlussfolgerung liegt nahe: Wenn ich es nicht selbst mache, wird es nicht richtig gemacht. Das Pendel schlägt zurück.
Ein Abteilungsleiter im Maschinenbau: »Ich habe meinem besten Mann einen kompletten Kundenprozess übertragen. Drei Monate später kam die Reklamation. Seitdem mache ich die kritischen Sachen wieder selbst. Ich weiß, dass das nicht gut ist. Aber ich kann mir den nächsten Fehler nicht leisten.«
Das Gegenteil passiert genauso. Wer erlebt, dass enge Führung zu viel Aufwand bindet, der zieht irgendwann die andere Konsequenz: Ich lasse los. Eine Bereichsleiterin in einem Zulieferbetrieb: »Ich habe aufgehört nachzufragen. Die Leute sind erwachsen. Aber dann merkst du: Niemand trifft mehr Entscheidungen. Alle warten. Auf irgendjemanden.«
Beide Bewegungen sind verständlich. Und beide landen an einem Ort, der genauso wenig funktioniert wie der Ausgangspunkt.

Kontrolle und Loslassen: Zwei Seiten derselben Medaille

Delegieren ist ein echter Wert. Mitarbeitende bekommen Spielraum, entwickeln Kompetenz, übernehmen Verantwortung. Wird dieser Wert überbetont, kippt er. Aus Spielraum wird Orientierungslosigkeit, aus Eigenverantwortung das Gefühl, allein gelassen zu werden.
Enge Begleitung ist ebenfalls ein echter Wert. Qualität bleibt gesichert, neue Mitarbeitende bekommen Orientierung, Fehler werden früh erkannt. Wird auch dieser Wert überbetont, entsteht Mikromanagement. Mitarbeitende hören auf selbst zu denken, weil es sich nicht lohnt.
Das Entscheidende: Der wirkliche Gegner von Delegieren ist nicht enge Begleitung, sondern Orientierungslosigkeit. Und der wirkliche Gegner von Kontrolle ist nicht Loslassen, sondern Mikromanagement. Wer das versteht, hört auf, die andere Seite grundsätzlich zu misstrauen, und beginnt, sie situativ zu nutzen.

Warum wir den Wert der anderen Seite oft nicht sehen können

Was das Pendel in eine Richtung treibt, sind selten bewusste Entscheidungen. Es sind internalisierte Erfahrungen, die das Bild von Führung prägen, lange bevor man selbst führt.
Wer Führung einmal als kontrollierend erlebt hat, entwickelt eine Abneigung gegen alles, was nach Kontrolle aussieht. Delegation wird zum Prinzip. Der blinde Fleck: dass klare Rückkopplung kein Ausdruck von Misstrauen ist, sondern von Fürsorge.
Wer Delegation als Alleingelassenwerden erlebt hat, wer mit Fragen zum Chef kam und die Frage zurückdelegiert bekam, der hat gelernt: Eigenverantwortung bedeutet, auf sich gestellt zu sein. Wenn solche Menschen selbst führen, überkompensieren sie oft in die andere Richtung.
Ein Geschäftsführer brachte es einmal auf den Punkt: »Ich dachte lange, wer kontrolliert, misstraut. Irgendwann habe ich begriffen: Wer nicht kontrolliert, interessiert sich nicht. Mein Team hat das als Gleichgültigkeit erlebt, nicht als Freiheit.«

Der stimmig erlebte Belastungsgrad als Orientierungshilfe

Mihaly Csikszentmihalyi hat beschrieben, was Menschen in einen Zustand konzentrierter Leistungsfähigkeit bringt: das stimmige Verhältnis zwischen erlebten Anforderungen und erlebten Fähigkeiten. Zu wenig Anforderung führt zu Langeweile. Zu viel bei zu wenig erlebter Kompetenz führt zu Überforderung.
Für Delegation bedeutet das: Der richtige Rahmen ist für jeden unterschiedlich und verändert sich mit wachsender Erfahrung. Ein neuer Mitarbeitender braucht mehr Orientierung. Ein erfahrener Spezialist braucht Spielraum und die Sicherheit, bei echten Problemen Unterstützung zu bekommen, ohne dafür um Erlaubnis bitten zu müssen. Was beide brauchen: das regelmäßige Gespräch darüber.

Wenn aus dem Delegations-Dilemma Konflikte entstehen

Was zunächst wie ein persönliches Führungsthema aussieht, wird schnell zu einem Teamthema. Mitarbeitende, die dauerhaft zu wenig Orientierung bekommen, ziehen sich zurück oder entwickeln Eigenlogiken, die nicht mehr mit den Erwartungen der Führungskraft übereinstimmen. Mitarbeitende, die dauerhaft zu eng geführt werden, entwickeln Frustration, die irgendwann die Form eines Konflikts annimmt, offen oder still. Beides ist kein Zeichen von schwierigen Menschen. Es ist ein Zeichen, dass der Rahmen nicht mehr stimmt.
Für HR und Personalentwicklung ist das oft der Moment, an dem das Thema sichtbar wird: Die Fluktuation steigt, der Krankenstand auch, oder einzelne Führungskräfte werden immer wieder zum Thema in Mitarbeitergesprächen. Was dann gebraucht wird, ist kein weiteres Führungstraining, sondern eine Begleitung, die den konkreten Kontext dieser Führungskraft in diesem Betrieb in den Blick nimmt.

Was ich morgen früh anders machen kann

Bevor es um Coaching oder externe Begleitung geht, lohnt sich die Frage an sich selbst zu richten: In welche Richtung schlägt mein Pendel gerade? Nicht grundsätzlich, sondern konkret, in dieser Woche, mit diesem Team. Gibt es jemanden im Team, dem ich gerade zu wenig Orientierung gebe, oder jemanden, dem ich zu wenig Spielraum lasse? Wer diese Frage stellt, hat den ersten Schritt bereits gemacht.

Was Coaching dabei leisten kann

Wer im Delegations-Dilemma feststeckt, hat meistens kein Wissensproblem. Was fehlt, ist ein Rahmen, in dem die eigenen Führungsmuster sichtbar werden, ohne dass daraus ein Schuldspruch wird.
Ich bringe dabei 17 Jahre Erfahrung als Ingenieur im Mittelstand und bei Konzernen wie BMW und Knorr-Bremse mit, ergänzt durch meine Ausbildung als Professional Coach (DBVC), M.A. Organisationsentwicklung und Mediator (BM®).
Mehr zu meinem Hintergrund finden Sie auf der Über mich-Seite

Je nachdem, wo der Engpass sitzt: Coaching für Unternehmer und Geschäftsführer begleitet Führungskräfte, die im Tagesgeschäft feststecken. Coaching für neue Führungskräfte richtet sich an alle, die eine Führungsrolle gerade übernommen haben. Wenn das Thema den ganzen Führungskreis betrifft, beschreibt Begleitung Führungskreis den Rahmen. Und wenn bereits Konflikte entstanden sind, finden Sie auf [Konflikte & Mediation] den passenden Einstieg.
Oder schreiben Sie mir direkt. Ein kurzes Gespräch von 30 Minuten reicht oft, um einzuschätzen, was gebraucht wird.

Häufige Fragen

Ist Mikromanagement immer ein Problem?
Nicht grundsätzlich. Enge Begleitung ist in bestimmten Situationen genau richtig, bei neuen Mitarbeitenden, in Krisen, bei sicherheitskritischen Aufgaben. Es wird zum Problem, wenn es zum Dauerzustand wird, unabhängig von Situation und Person.

Woran erkenne ich, ob ich zu wenig delegiere?
Ein deutliches Zeichen: Das Team wartet auf Ihre Entscheidungen, auch bei Dingen, die es selbst lösen könnte. Ein weiteres: Sie arbeiten regelmäßig länger als Ihre Mitarbeitenden, ohne dass das an der Komplexität Ihrer Aufgaben liegt.

Woran erkenne ich, dass ich zu viel delegiere?
Ein Zeichen ist, wenn Mitarbeitende regelmäßig mit Fragen oder Entscheidungen zu Ihnen kommen, die eigentlich geklärt sein sollten. Ein weiteres: Ergebnisse weichen zunehmend von dem ab, was Sie sich vorgestellt haben, ohne dass Sie es rechtzeitig bemerkt haben. Und wenn im Team das Gefühl entsteht, dass die Führungskraft zwar da ist, aber nicht wirklich dabei, ist das oft ein Hinweis, dass Orientierung und Rückkopplung fehlen.

Was hat meine eigene Geführt-werden-Erfahrung damit zu tun?
Mehr als man zunächst denkt. Wer selbst unter Mikromanagement gelitten hat, neigt dazu, ins andere Extrem zu gehen. Wer Delegation als Alleingelassenwerden erlebt hat, neigt dazu, alles selbst zu machen. Diese Muster laufen meist unbewusst, bis jemand von außen sie benennt.

Ab wann ist externe Begleitung sinnvoll?
Wenn das Pendel immer wieder in dieselbe Richtung schlägt, obwohl man es besser weiß. Oder wenn aus dem Führungsthema bereits ein Konflikt im Team geworden ist.

Wie läuft eine Begleitung bei Ihnen konkret ab?
Wir beginnen mit einem Erstgespräch von 30 Minuten, in dem ich mir ein Bild von der Situation mache. Danach besprechen wir, ob und wie eine Begleitung sinnvoll ist, ohne Verpflichtung und ohne vorgefertigtes Programm.