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Fünf Dimensionen, die nach Anerkennung und Ausgleich verlangen

Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer haben in ihrer Arbeit zu systemischen Strukturaufstellungen Prinzipien beschrieben, die in jedem sozialen System wirken. Sie nennen es Ausgleichsprinzipien: In Gruppen entstehen Ungleichgewichte entlang von fünf Dimensionen, die nach Anerkennung und echtem Ausgleich verlangen. Werden sie nicht beachtet, suchen sie sich einen anderen Ausdruck – fast immer auf der Sachebene.

1. Zugehörigkeit
Wer gehört wirklich dazu? Jemand kann formal im Führungskreis sitzen und trotzdem nicht als vollwertiges Mitglied anerkannt sein – durch Geschichte, durch informelle Allianzen, durch das, was unausgesprochen im Raum steht. Wenn das nicht anerkannt wird, folgt stille Isolation, Rückzug aus dem informellen Netzwerk, Dienst nach Vorschrift.

2. Zeitliche Zugehörigkeit und Seniorität
Wer war zuerst da, wer hat das Unternehmen durch schwierige Phasen getragen, wer hat Strukturen aufgebaut die heute selbstverständlich sind? Wenn jemand, der ein Unternehmen über Jahre mitgeprägt hat, formal gleichbehandelt wird mit jemandem, der seit zwei Jahren dabei ist, entsteht ein stilles Ungleichgewicht. Es äußert sich als Ressentiments, als Blockaden bei Veränderungen, als "Das haben wir schon immer so gemacht" – eingesetzt als Machtinstrument.

3. Einsatz – unabhängig vom Ergebnis
Jemand hat sich reingekniet, war loyal in schwierigen Phasen, hat durchgehalten, hat mehr gegeben als erwartet – unabhängig davon, ob das Ergebnis objektiv gut war. Das ist eine Würdigung der Haltung und der Person, nicht der Performance. Es ist nicht messbar, und deshalb fällt es besonders oft unter den Tisch. Wenn das nicht anerkannt wird, folgt stille Verbitterung, innere Kündigung, das Gefühl: Ich habe alles gegeben und es wird nicht gesehen.

4. Leistung – tatsächliche Performance und Besonderheiten
Jemand hat etwas Besonderes erreicht, eine Lösung gefunden die andere nicht hinbekommen hätten, ein Ergebnis geliefert das den Unterschied gemacht hat. Oder jemand hat Fähigkeiten, die offensichtlich herausstechen und auch die Besonderheit der Gruppe mitprägen kann. Das ist verschieden vom Einsatz: Beides verdient Anerkennung, aber auf unterschiedliche Weise. Wenn Leistung nicht gewürdigt wird, entsteht Konkurrenz um Sichtbarkeit, Einzelkämpfertum, das Gefühl dass es sich nicht lohnt, Besonderes zu geben.

5. Inneres Wachstum – Neues braucht Schutzzeit
Wenn ein neues Team entsteht oder eine bestehende Gruppe einen neuen Auftrag übernimmt, darf das nicht sofort mit denselben Maßstäben gemessen werden wie Bestehendes. Gleichzeitig trägt oft ein erfahrenes Team die Last, das neue hochzuziehen und fachlich zu qualifizieren – zusätzlich zur eigenen Arbeit, ohne dass diese Doppelbelastung explizit anerkannt wird. Wenn das nicht beachtet wird, entstehen Spannungen zwischen Alt und Neu, die als Kompetenzstreit oder Ressourcenkonflikt erscheinen. Das gebende Team fühlt sich ausgebeutet. Das neue Team steht unter Druck, den es noch nicht tragen kann.

Anerkennen? Gut, aber wie?

Es reicht nicht, das Thema zu benennen. Was entscheidend ist: die Anerkennung des Ausgleichsbedarfs selbst. Dass ausgesprochen wird – von der Führung, vom Team, vom Prozess – dass eines oder mehrere dieser Prinzipien Beachtung brauchen, weil eben nicht alle gleich sind, sondern die Unterschiedlichkeit (im Geben und Nehmen und dem damit verbundenen Fairnesserleben) immer wieder in allen Gruppen und Teams zu Tage tritt. Das ist der erste und oft wichtigste Schritt.
Aber es braucht auch echten Ausgleich. In welcher Form, das hängt vom Kontext ab – manchmal ist es ein öffentliches Anerkennen vor dem Team, manchmal eine veränderte Rolle, manchmal ein Gespräch das längst hätte geführt werden sollen, manchmal eine strukturelle Veränderung. Der Ausgleich muss nicht perfekt sein. Er muss real sein.
Wenn das gelingt, verändert sich etwas im System. Nicht weil das Problem "gelöst" wurde, sondern weil die Energie, die in der Nicht-Beachtung dieser Grundregeln gebunden war, wieder verfügbar wird. Was vorher als Blockade auf der Sachebene erschien, löst sich oft auf – nicht durch Analyse, sondern durch Würdigung.

Warum es so selten ausgesprochen wird

Die Frage, die bleibt: Wenn diese Dynamiken so folgenreich sind – warum werden sie so selten direkt angesprochen?
Erving Goffman hat beschrieben, dass Menschen in sozialen Situationen ständig ihr öffentliches Selbstbild schützen. Anerkennungsbedarf zu zeigen bedeutet Verletzlichkeit. In professionellen Kontexten mit hohem Statusbewusstsein ist das fast unmöglich – weil es riskiert, als Schwäche gelesen zu werden.
Keith Johnstone hat Statusdynamiken so präzise beschrieben wie kaum jemand sonst: Status wird nicht durch Titel vergeben, er wird durch Verhalten von Moment zu Moment ausgehandelt. Wer Anerkennungsbedarf zeigt, riskiert in diesem Moment Statusverlust. Dieser Mechanismus allein erklärt, warum das Wesentliche im Informellen bleibt.
Edgar Schein hat darauf hingewiesen, dass in jeder Organisation Grundannahmen darüber existieren, was sagbar ist und was nicht. "Wir sind ein professionelles Team" ist oft eine solche Annahme – die implizit bedeutet: Persönliche Bedürfnisse nach Anerkennung haben hier keinen Platz. Diese Grundannahme verhindert genau das Gespräch, das nötig wäre.

Was das für die Beratung von Führungskreisen bedeutet

Stefan Kühl beschreibt, wie Führung in Kreisen ohne formale Autorität über Verstehen, Vertrauen und Macht funktioniert. Solange die eigentlichen Ungleichgewichte nicht benannt sind, gibt es kein gemeinsames Verstehen – und Vertrauen kann nicht entstehen.
Pierre Bourdieu hat beschrieben, dass symbolisches Kapital – Ansehen, Reputation, das Recht gehört zu werden – darüber entscheidet, wessen Beitrag als wertvoll gilt. In Führungskreisen bestimmt das auch, wessen Ausgleichsbedarf überhaupt wahrgenommen wird. Wer wenig davon hat, dessen Einsatz bleibt unsichtbar – selbst wenn er objektiv groß war.

Was ich deswegen in Führungskreisen immer mitbetrachte

In Führungskreisen schaffe ich den Rahmen, in dem das unsichtbare Regelwerk besprechbar wird. In dem Zugehörigkeit, Seniorität, Einsatz und Leistung anerkannt werden können – ohne dass jemand sein Gesicht verliert. In dem Ausgleichsbedarf benannt werden kann, ohne als Schwäche zu gelten. Und in dem die Energie, die in der Nicht-Beachtung sozialer Grundregeln gebunden ist, wieder für die eigentliche Arbeit verfügbar wird.

Wenn Sie spüren, dass solche Muster gerade Ihren Führungskreis bremsen, erfahren Sie hier, wie eine Führungskreis-Beratung das sichtbar machen kann.

Wenn Sie einmal unverbindlich 30 Minuten sprechen wollen, um Ihre Situation zu eruieren, dann kontaktieren Sie mich gerne.

Quellen
Matthias Varga von Kibéd & Insa Sparrer: Ganz im Gegenteil. Tetralemmaarbeit und andere Grundformen Systemischer Strukturaufstellungen. Carl-Auer Verlag.
Erving Goffman: Wir alle spielen Theater. Die Selbstdarstellung im Alltag. Piper Verlag.
Keith Johnstone: Impro. Improvisation and the Theatre. Routledge.
Edgar H. Schein: Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler.
Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Stefan Kühl: Laterales Führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Springer VS.
Pierre Bourdieu: Sozialer Sinn. Kritik der theoretischen Vernunft. Suhrkamp.